People as a strategic asset and a competitive advantage

Guidare la trasformazione mettendo le persone al centro

In questo articolo: L’intervista a Gianfranco Chimirri racconta la visione di SACE, dove la funzione HR è diventata un vero motore di trasformazione culturale, organizzativa e tecnologica. Al centro: le persone come asset strategico. Si parla di modelli di leadership diffusa, skill-based organization, flessibilità radicale, AI generativa e cultura del coaching. Una visione human-centric per affrontare le sfide future, guidati dal purpose.

Quali sono oggi le vostre priorità come funzione HR? Su cosa state puntando per fare davvero la differenza?

In SACE la funzione HR non esiste. Esiste una struttura che è il motore della trasformazione culturale, organizzativa e tecnologica dell’azienda: People, Organization & Transformation. Non parliamo solo di gestione delle risorse umane in senso tradizionale, ma di trasformazione. Siamo ben oltre la vecchia funzione HR.

La priorità oggi è una: rendere le persone un asset strategico e un vantaggio competitivo per il business, tanto più in un mondo pervaso dalla tecnologia.

Questo obiettivo si traduce in una strategia articolata in 5 pilastri:

• Framework culturale basato su freedom & responsibility: I modelli gerarchici sono superati. Il nostro framework si fonda su due principi: la libertà di essere la versione autentica di sé e la responsabilità verso il proprio sviluppo e verso l’organizzazione. Le parole chiave sono: sperimentazione, feedback, fiducia. All’interno di questo framework abbiamo sviluppato un modello di leadership diffusa, dove ogni persona è chiamata ad agire con accountability e capacità decisionale.
• Skill-Based Organization: Abbiamo ripensato tutti i processi di people management mettendo le competenze al centro. Le persone sono considerate come portafogli di skill capaci di generare valore.
• Organizzazione agile e OKR: Siamo passati da 7 a 3 livelli gerarchici, con team più snelli, agili e veloci. Lavoriamo in agile, e misuriamo gli obiettivi con metriche che misurano il valore. Focus sulle priorità, allineamento tra strategia ed execution, spostando l’attenzione dalle attività agli outcome.
• Tecnologia e AI Generativa: Siamo stati first mover nell’adozione dell’AI generativa. Abbiamo investito in formazione e strumenti per permettere alle persone di aumentare le proprie competenze e liberare tempo e capacità. Quindi la tecnologia al servizio della produttività, ma anche dello sviluppo e del benessere delle persone.
• Radical Flexibility per aumentare produttività e benessere: Le nostre persone possono decidere dove, quando e con quale intensità lavorare purchè nel rispetto dei valori siano in grado di raggiungere gli obiettivi (e quindi generare valore per i nostri stakeholders). Infine, un elemento che mi rende particolarmente orgoglioso: abbiamo introdotto la settimana lavorativa di 4 giorni, basata su un patto di reciproca fiducia. Le persone possono investire il tempo risparmiato nello sviluppo personale e nel give back alla società.

Tutto questo investimento in people&technology ha già generato risultati concreti: il 2024 e il 2025 sono stati anni da record per SACE.

In SACE avete attivato programmi di mentoring e coaching. Cosa vi ha spinti a investire su queste leve e cosa avete osservato nei partecipanti?

Uno dei nostri obiettivi principali è trasformare la leadership tecnica in leadership human-centric. Vogliamo che chi guida le persone diventi un people leader.

Questo significa:

• Ispirare attraverso il purpose dell'azienda
• Comunicare la direzione strategica
• Rimuovere ostacoli
• Accompagnare lo sviluppo altrui

Per farlo, il leader deve diventare un coach, non un controllore. Il coaching, infatti, è l’arte di fare le domande giuste che stimolano la ricerca di soluzioni, mentre il comando e controllo si fonda su risposte con soluzioni pre-definite che arrivano unicamente top-down.

Per noi, coaching e mentoring non sono solo strumenti di sviluppo della leadership, ma anche leve di crescita individuale. È un approccio inside-out: per avere impatto sull’organizzazione, devi prima saper guidare te stesso. E questo richiede un percorso di crescita personale che ti consenta di sviluppare le human skills fondamentali.

Come coltivate una cultura aziendale davvero centrata sulle persone? C’è qualche iniziativa recente di cui sei particolarmente orgoglioso?

Sì: l’iniziativa che mi rende più orgoglioso è stata l’idea di condividere il “dividendo dell’AI” con le persone. Abbiamo mostrato come l’AI possa generare produttività, ma anche tempo per il benessere individuale. È stato un messaggio forte, che ha avuto un grande impatto interno, ma anche all’esterno: siamo stati premiati da Microsoft come Lighthouse Case mondiale, che ha raccontato la nostra storia con contenuti video, stampa e interviste.

Guardando avanti, quali sfide e opportunità vedi per chi si occupa di People & Culture nei prossimi 2–3 anni?

Le vedo molto chiaramente:

• Workforce Transformation legata alla tecnologia

In molte aziende vedo un paradosso: si investe in tecnologia ma non nella trasformazione della workforce. Servono più investimenti per accompagnare il cambiamento.

• Leadership Human-Centric + Data-Driven

Dobbiamo completare la leadership umana con l’uso intelligente dei dati, per prendere decisioni migliori sulle persone. La tecnologia non sostituisce l’umano, ma lo potenzia.

• Benessere Organizzativo e Cultura della Sostenibilità

Serve un modello culturale che garantisca benessere sostenibile nel tempo. Oggi i livelli di disengagement e stress sono molto alti. HR può fare la differenza, unendo produttività e felicità. Happy people, happy business non è uno slogan: è una strategia vincente.

In sintesi, la vera sfida non è dell’HR, ma dell’organizzazione nel suo insieme, CEO inclusi. Se HR trova soluzioni efficaci, l’impatto sul successo aziendale può essere enorme.

Guardando avanti, quali sfide e opportunità vedi per chi si occupa di People & Culture nei prossimi 2–3 anni?

Ho avuto la fortuna di lavorare in un’azienda che mi ha aiutato a scoprire e vivere il mio purpose: guidare le organizzazioni nel futuro mettendo le persone ordinarie al centro e senza lasciare indietro nessuno.

Il mio sogno è continuare a costruire un futuro davvero human-centric, trovare soluzioni organizzative innovative e sostenibili. Le risposte di ieri non bastano più: il contesto cambia e dobbiamo cambiare anche noi, ogni giorno.